盒马回应首次关店：做零售没有百分之百的事情

胡先生说，截至关店消息发出前，盒马生意还算火爆，但多数消费集中于一些生鲜肉、蔬菜等低毛利、高损耗品类产品，即便像低频、高毛利的水产，也集中于皮皮虾、面包蟹等低消海鲜，像客单超200元的海鲜几乎无人问津，大幅度盈利自然难以形成，还要解决供应链等问题，直接导致盒马在这无法经营下去。

记者发现，距盒马吾悦广场店两公里外有一家永辉超市，当地居民还向记者反映，此前在这边的沃尔玛超市都关门了，“产品品种少、价位又偏高端的盒马关门很正常。”据了解，周边还将于明年开业山姆会员店。

另外，胡先生说，该店三公里配送范围内的昆城广场已有一家盒马，“过高的覆盖造成自身成本浪费。”在他看来，盒马关店是必然，“一定程度上是选址的失败，并非盒马商业模式的失败，它确实是零售业态的趋势所向。”他也和刘先生一样，对盒马的关店略表惋惜，“只能说这个盒马开错地方了。”“即使像麦当劳、肯德基，也不是每个店都成功，有关店也正常。”灰度认知社创始人曹升告诉记者，“盒马想打造为小区中央冰箱的商业模式是成立的，只不过在运营上‘是不是每个店都能成立’与选址和运营优化紧密相关。”

“新物种”逻辑

“做零售没有百分之百的事情，尤其门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整，这样才能保持健康的体魄。”针对首次关店，盒马对经济观察报记者作出了回应。

盒马CEO侯毅曾对媒体表示，“舍命狂奔，有店就开，肯定是有开过头的，开过头就调整，与其长期亏损，不如关掉。”

阿里巴巴CEO张勇甚至在盒马管理会上提出，“盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔……跑得久才是最关键的。”

在张勇看来，盒马从诞生至今，经历了从模式顶层设计，到尝试求证期间的不断迭代，验证了这一模式在中心城市的有效性。“盒马不是横空出世。”曹升对盒马构建了一个分析框架，他首先看到它的对标对象——2007年成立的意大利美食超市鼻祖Eataly。

在Eataly这个“超市+餐饮”品类的集大成者经营了9年有余后，GMV流量型电商的阿里，迫切需要一个“新零售”突破口，来实现线上线下的流量打通。“当时，线上线下融合趋势已显现，我们希望做一个完全重构的业态，而不是通过改造和单点升级来完成融合过程。”阿里巴巴官方向经济观察报记者，讲述了盒马诞生的背景。

曹升认为，彼时包括阿里、京东这样的产品型电商，以及美团、口碑+饿了么等在内的服务型电商，都看到了本地生活服务平台的崛起。“出现了一个社区消费的拐点。”他解释，当时每家每户都有的冰箱功能在弱化，建立一个“小区中央冰箱”的商机大增。关键是，那时大量线下店不是找阿里就是找腾讯合作，“都在站队，阿里系需要一个标杆盈利模式，以树立起新零售的大旗。”曹升说。

于是盒马被阿里视为新零售“先锋官”，并被寄予很高期待。“盒马=小区中央厨房+30分钟生活圈+线上线下流量打通+供应链优化+（菜原材料+餐饮）价值混合体”，曹升列出此公式，在他看来，“一旦消费拐点成立，盒马足以助力阿里甩其他电商零售几条街。”

持续扩张，没有盈利或持续亏损是可怕的敌人。

2017年7月，侯毅曾表示，营业时间超半年的盒马门店已基本实现盈利。去年9月17日，盒马作为阿里新零售主力军之一，首次亮相阿里投资者大会，并公布了成立三年来第一份成绩单：运营1.5年以上的盒马门店，单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万元，线上销售占比超过60%。“以盒马成熟店的坪效数据来看，已非常好了。”曹升告诉记者，不仅比传统超市高出4-5倍，甚至比数字化门店鼻祖7-11还高出约1倍。记者虽无法获悉盒马吾悦广场店运营的相关数据，但从调查采访大比例反馈来看，其坪效数据与成熟店相较应差距甚远，以致收缩关闭。

有赞CEO白鸦认为，平台型企业进入新零售领域，在基因和思维上很难处理好“进、销、存、人、财、物”的关系，单纯强调“人、货、场”三点，往往无法支撑其正常运转。

这也被曹升认为是盒马弱项所在。他认为盒马的生鲜即食并未拉升消费者支付意愿，有别于Eataly对消费者教育及参与感的IP打造，“不是你在标签上标了挪威三文鱼，我就一定会买。”没有给用户一个很好的品牌定位和用户教育之前，盒马为了上量走出了高性价比路线，如此吸引来价格敏感型消费者居多，“流量是大了，但客单价却上不去。”曹升说。

另外，至今经营达12年之久的Eataly在全球只有28家门店，年收入达3.5亿欧元（约25亿人民币），走得是精品餐饮商超路线。“盒马提出的开2000家店更像是一个伪目标。”曹升认为，这样很容易走入像传统零售一样“以量为主，质却又上不去的尴尬境地”。

盒马在集采和供应链上的优势毋庸多言，“但它对外宣布要50%自有品牌，过早地和供应商火拼上了。”曹升告诉记者，一般线下零售业态的经验是，10%自有品牌，90%为供应商品牌。供应商品牌多且质量好，不仅是吸引人流的关键，同时也可通过供应商品牌拉升自身品牌定位。

另外，在移动互联网的社交媒体时代，社交关系在传播中的作用日益凸显，而这又是背靠阿里的盒马存在的硬伤。曹升分析，“缺少社交型及内容型的流量，盒马只能线上线下流量拦截，获客成本偏高。”

谈及关店对于盒马的影响，“调整便说明战略出了问题。”曹升直言，“这也反映出整个业态的现状，当下所有新零售、智慧零售企业都在进行尝试，还没找到一个比较稳定成熟的商业模式，有扩张、收缩，确实很正常。”

“类盒马”们的命运

盒马昆山吾悦广场店宣布将关店，并非阿里新零售体系第一次关闭线下门店。记者了解，盒马与大润发合力打造的品牌“盒小马”，其全国首个门店——苏州文体店已经于今年4月1日停止营业。

曹升认为，像腾讯系的永辉、京东的7FRESH也没有达到当初预期的业绩效果。“说起来，腾讯跟京东可能比阿里面对的困难还要大一点。”

作为阿里的老对手，京东于2017年也推出了7FRESH，起初只在北京开出两个门店，发展策略以放缓式长线经营为主，直到去年开始面向广州、成都等城市扩张，对于其坪效数据，京东官方并未透露，但今年4月该项目的创造者、京东集团高级副总裁王笑松被突然“调岗”。

腾讯参投的永辉云创旗下有“超级物种”，在永辉发布的财报数据中可知，永辉云创自2016年创立以来，截至2018年持续亏损累计13.28亿元。

美团不甘落后，推出智慧零售“后起之秀”——小象生鲜，在北京、无锡及常州开出了共计7家门店。然而自今年4月中旬起，小象生鲜官方便宣布“因经营表现不佳，将关闭无锡及常州门店，仅保留北京2家门店”。

在近两年间，“类盒马们”构成的新零售业态一直处于高光时刻，而步入2019年以来，整个行业的发展步伐终于有了放慢迹象。如阿里官方对记者作出的回应中提到的，“作为阿里新零售的探索者，‘踩坑’也是盒马必须要承担的使命。”

对此，曹升也予以认同。“现在的新零售行业是只听楼梯响，未见人下来的状态，而盒马已经是其中第一个走下来的。”从正面意义上来讲，其商业模式成立，“尽管中间有一些小的磕绊，实属正常。”他认为盒马称得上是，国内新零售领域中唯一一个既已形成体系的商业新物种。“盒马将从用规模跑通模式，转向到关注单店盈利。”天马云商咨询顾问宋毅说，这离不开精益运营，“精益运营可能伤害到用户体验，例如减少用户补贴，配送人员规模把控，配送及时率可能会下降。”但他认为，这将考验盒马及众多新零售企业的未来平衡能力。

而从区域扩张来看，“下沉止步，向人均收入高、年轻家庭多的活力城市集中。”尽管“船大掉头难”，但宋毅认为，盒马基于阿里生态的大数据，对进销存等零售关键环节都实现了数字化，“看得见的数据能帮助盒马更快调整，找出适合其模式的核心城市，精耕细作地把现有成熟店面盘活。”

以盒马的店型配比为例，宋毅认为，可以采取“大店+小店”模式，“大店面临的最现实问题是选址，好的购物中心总是数量有限的，而且成本投入更大；而盒马小店投入小、选址难度低，一旦模式跑通，能更快复制。”而这一模式甚至可以直接类推至所有新零售业态。